Vuosi 2020 tulee jäämään työelämän historiaan käännekohtana, jolloin etätyö yleistyi asiantuntijatyössä. Vaikka työnteon nopea muutos on asettanut johtamiselle uusia haasteita, johtamisen perustehtävä on edelleen sama.
Johtajan tai esimiehen tärkein tehtävä on saada tuloksia aikaan muiden ihmisten kautta.
Siitä miten tämä tehdään, on kirjoitettu tuhansia oppaita ja kirjoja. Onhan aihe yhtä vanha kuin ihmiskuntakin.
Olen haastatellut satoja asiantuntijoita rekrytointitilanteissa ja esittänyt heille usein kysymyksen hyvästä johtamisesta. Kysymys on ollut minulle yhtenä indikaattorina selvittäessäni haastateltavan yhteensopivuutta yrityksen kulttuuriin, toimintamalleihin ja sitä myötä työssä suoriutumiseen.
Haastatellut ovat maininneet toistuvasti seuraavat neljä kriteeriä hyvälle johtajalle:
Hyvä johtaja
- Antaa selkeän suunnan tekemiselle
- Tukee tarvittaessa tekijää
- Luottaa asiantuntijaan
- Ei mikromanageeraa
Luulisi, että nykyaikaisessa työyhteisössä edellä mainitut kriteerit ovat itsestään selviä, johtamista ohjaavia toimintatapoja. Siksi pohdinkin usein, miksi nämä nostot jatkuvasti toistuvat. En nosta tässä kirjoituksessa esiin johtamista tutkineita auktoriteetteja. En myöskään viittaa johtamiskirjallisuuden klassikoihin vaan esitän omat johtopäätökseni, jotka perustuvat konsulttina syntyneisiin kohtaamisiin erilaisten työyhteisöiden, johtajien ja esimiesten kanssa.
Hyvät osaajat voivat valita työpaikkansa, jolloin johtamisen suuntaviivoiksi eivät enää riitä huoneentauluksi kirjatut arvot
Vaikka Suomessa on n. 350 000 työtöntä, samanaikaisesti puhutaan paljon osaamisvajeesta. Tämä tarkoittaa sitä, että monilla toimialoilla työvoiman kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa. Varsinkin teknisillä aloilla hyvistä osaajista kilpaillaan ja yritykset joutuvat aidosti miettimään kilpailuetuaan työnantajana. Hyvät osaajat voivat valita työpaikkansa, jolloin johtamisen suuntaviivoiksi eivät enää riitä seinälle kirjatut arvot, vaan niiden täytyy näkyä myös päivittäisessä toiminnassa. Jos arvojen ja päivittäisen toiminnan välillä on ristiriita, osaajat vaihtavat helposti työpaikkaa.
Kun käytämme mittarina itseämme, rajaamme pois ihmisten erilaisuuden
Johtajalle tämä yhtälö on haasteellinen sillä johtamisen mallit ja toimintatavat on usein opittu esimiesuran alussa ja niitä toistetaan sen jälkeen vuodesta toiseen. Johtamisnäkemys on myös usein sidoksissa omiin havaintoihin ja kokemuksiin, joita kukin käyttää mittarina omassa johtamistyössään. Tulokselliseen johtamiseen tämä lähestymistapa ei kuitenkaan sovi.
Kun käytämme mittarina itseämme, rajaamme pois ihmisten erilaisuuden, jolloin näkökulmasta tulee liian kapea. Muuttunut toimintaympäristö ja sukupolvien väliset erot lisäävät vielä vaikeuskerrointa.
Koska yhä useamman yrityksen tärkein pääoma ovat osaavat työntekijät, jokainen lähtevä osaaja synnyttää tulokseen loven. Jos taas työntekijä on esim. taloudellisten syiden takia kiinni työpaikassaan, hän kyllä mukautuu epäoikeudenmukaiselta tuntuvaankin kohteluun, mutta suoritukset yltävät useimmiten vain minimitasolle. Siksi varsinkin asiantuntijaorganisaatioissa suoraviivainen ja autoritäärinen johtamismalli ei enää toimi. Etätyö tuo tähän vielä lisämausteensa, sillä johtaja ei ole välittömässä vuorovaikutuksessa johdettaviin.
Nykyaikainen johtaminen edellyttää ihmismielen ymmärrystä ja taitoa vaikuttaa johdettaviin yksilötasolla
Johtaminen on aina tilannesidonnaista, joten eri tilanteissa ihmisiä on johdettava eri tavoin. Kriisitilanteissa korostuu vahva johtajuus ja ongelmanratkaisukyky. Sen sijaan kasvua haettaessa on panostettava yrityksen tavoitteita vahvistavaan kulttuuriin ja ihmisten motivointiin. Tämä edellyttää ihmismielen ymmärrystä ja taitoa vaikuttaa johdettaviin yksilötasolla.
Kuten kuluneena vuonna olemme nähneet, yrityksen toimintaympäristö voi nykyään muuttua nopeasti. Organisaatiota ei voida kuitenkaan myllätä jatkuvasti ja palkata muuttuneeseen tilanteeseen aina uudet esimiehet. Entisillä on siis mentävä ja luotettava esimiesten kykyyn uudistua.
Jotta onnistumisia syntyisi, esimiehillä tulee olla selkeä kuva tavoitteista, omasta roolistaan esimiehenä sekä omaa toimintaa ohjaavista arvoista. Lisäksi heillä tulee olla henkistä joustavuutta, kyky jatkuvaan oppimiseen, kyky ymmärtää ihmisten käyttäytymistä, hyvät vuorovaikutustaidot ja tahto sekä taito sopeuttaa toimintansa muuttuvissa tilanteissa.
Yhteistä hyville esimiehille on kiinnostus ihmisiin ja halu kehittää omaa tekemistään
Vaikka edellä oleva lista kuulostaa haastavalta, olen tavannut paljon hyviä esimiehiä. Yhteistä heille on ollut kiinnostus ihmisiin ja halu kehittää omaa tekemistään. He ovat ymmärtäneet, että ihmisten johtaminen on taito, jota kannattaa harjoitella jatkuvasti. Vaikka meistä kaikista ei tulisikaan täydellisiä johtajia, me voimme kehittyä työssämme ja yleensä se heijastuu myös omaan hyvinvointiimme. On helpompi toimia kipparina, kun osaa väistää karikot.
Uskallan väittää, ettei osaajapula tulevaisuudessakaan helpotu. Lisäksi etätyö on tullut jäädäkseen. Hyvän esimiestyön merkitys korostuu siis entisestään, joten organisaatioiden kannattaa panostaa ihmisten johtamiseen. Näen sen investointina, jolla pohjustetaan tulevaisuuden kilpailukykyä. Hyvän johtamisen maine kiirii toimialalla oikeiden osaajien korviin, joten se helpottaa rekrytointia. Se myös lisää työn tuottavuutta ja vähentää lähtijöiden määrää.
Johtamisen kehittämiseen on paljon valmennuksia ja monet niistä antavat esimiestyöhön aidosti uusia eväitä. Hyvällä valmennuksella saa viitekehyksen ihmisten johtamiseen, oppii tunnistamaan omia vahvuuksia ja haasteita sekä voi verkostoitua eri alojen esimiesten kanssa. Valmennustarjonta on runsasta, joten valinnanvaraa riittää. Oleellista on, että löytää itselle sopivan valmennuksen, joka auttaa omassa tilanteessa kehittymään johtajana tai esimiehenä.
Jos haluat lisätietoa meidän tavastamme kehittää ihmisten johtamista, ole rohkeasti yhteydessä.
Juha Koikkalainen
#johtaminen #osaajapääoma #valmennus #henkilöstöstrategia
